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지난 `95년말, 삼성SDI는 창립이래 최고의 호황을 누리고 있었다. 그러나 실제로는 시장환경이 브라운관 공급부족에서 공급초과 환경으로 전환되는 시점이었으며, 성장으로 일관해온 회사는 위기를 감지하기 시작했다. 당시 삼성SDI는 일본 경쟁사에 비해 기술·품질 측면에서 절대적인 약세였고, 대만업체의 저Cost는 경쟁력을 극도로 위협하는 샌드위치 상태였으며, 한편으로 TFT-LCD등 대체상품의 시장진입과 고객사들의 끈임없는 단납기 요구와 품질, A/S에 대한 불만이 높아지면서 생존 차원의 Q,C,D,S(품질, 원가, 납기. SERVICE) 종합 경쟁력 강화와 세계화 전략이 필요하다는 자각을 하게 된 것이다.
한편 `93년도 6월 삼성그룹이 추진해오던 신경영 활동이 3년째를 맞이하면서 신경영 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법이 필요한 시기이기도 했다. 다행히 신임 손욱사장의 경영혁신의 의지와 방법론 제시를 임직원 모두가 공감하였기에 `96년도 초 전임원이 한마음으로 회사 생존을 위한 신경영 실천 수단으로의 프로세스 혁신활동을 시작하게 되었다. 삼성SDI는 PI(Process Inovation)를 통한 수주/출하 프로세스 구축으로 다음과 같은 혁신을 이루었다.
첫째, 고객 주문에 대해 응답 속도가 빨라졌다. 이에 따라 신뢰가 향상됐으며, 신규 거래가 성사되는 사례도 늘고 있다.
둘째, 유연성과 기민성이 향상됐다. 고객의 생산 라인에 JIT(Just In Time) 체제로 조달이 가능해지면서 결국 고객 창고에 재고를 줄여줘 고객 만족을 실현시킬 수 있게 됐다.
셋째, 고객 주문을 추적관리 할 수 있게 됐다. 고객의 주문이 현재 어느 단계에서 처리중에 있는지 언제 출고가 되는지 언제 도착되는지 실시간으로 응답할 수 있게 됐다.
넷째, 재고가 줄었다. 부산공장의 경우 3개월 전과 비교할 때 500억원의 재고 감축효과를 거뒀다.
다섯째, 유실과 부실의 감소다. 불필요한 상당량의 재고 등의 부실 자산을 줄였다.
여섯째, 업무처리…(생략)
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생산운영관리.doc
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